时间: 2024-06-14 08:29:55 | 作者: 抽口垃圾袋
山姆会员店是沃尔玛旗下的高端会员制商店，在全球已拥有800多家门店，5000多万会员，是全球最大的会员制商店之一。今天我们主要探讨的是：这样一家会员制商店，支付260元/年会员费线元仅代表顾客拥有了作为会员的购买资格，并不能抵现。
2、深圳福田的一家山姆会员商店，在沃尔玛所有业态的全球所有单店里，已连续9年位列“年销售额冠军”。
3、山姆会员商店与国内五大卖场相比，渗透率低，但是每次花费金额及购买频率高。
1、明确的目标群体定位。每年缴纳260元的会员费，是对传统观念的一种颠覆，这体现了山姆会员商店的目标群体是中高端消费群体，这一人群注重购物环境的舒适度、商品的品质以及享受到会员引以为荣的价值等，这使得收取年费的会员制商店模式能得到一小部分中国消费者的接受。且长远来看，这一市场远未达到饱和，随人民群众物质文化水平的一直增长、对生活质量要求的逐渐提高，至少二线以上城市均有容纳这样一家会员制超市的可能。
2、独特的经营策略。“控制单品数量、颇具竞争力的商品的价值、人性化的服务”，这是山姆店的策略核心。与其他卖场两到三万种的单品数量不同，山姆会员店仅提供约4500种单品选择，从根本上免除了消费者挑选商品的烦恼。这种看似无从选择的选择，实际上并非是单纯的减少单品数量，而是经过一系列精心筛选的。在某一类商品的各种品牌中，筛选出消费者最欢迎的两三种，并且定期更新单品品牌。
另外，利用全球采购资源，为顾客提供国内外畅销商品，免去找代购所耗费的时间和精力。据统计，山姆会员店的进口商品占比达20%到30%。其他超市占比仅在5%左右。此外，山姆还会努力贴近本土会员的消费习惯，例如增加生鲜食品在商品中的比例等。
3、优质商品。优质是其产品的特质，山姆店的每一种产品都是根据会员的需求来选择的，每年定期访问会员，研究会员购买行为变化，对于不符合标准要求的商品及时淘汰。山姆店在多年经营的基础上，通过数据分析会员的购物习性，总结他们对于某个品牌或品类的定向需求，最终只保留购买频率最高的品牌，从根本上确定保证产品的优质和受欢迎程度。这里的商品是用尽心思挑选的优质商品，商品品质符合高端消费群体，较廉价的低端商品不可能会出现在山姆卖场。
4、独家商品。挑选优质的“爆款”产品，山姆的策略是做自有品牌，因为它能从商品的源头控制质量。供应商为山姆店提供的商品，除了包装、规格的不同，商品的种类也不一样，山姆店提供一些独家销售的商品，是消费的人在别家超市采购不到的。
据受访员工介绍,山姆会员商店要求的甘肃苹果直径不小于80毫米,一款干香菇则要求菇蒂被剪到最短。选品严苛所以消费者更愿意买账,单品销量可以因此做到很大,同时每个单品在山姆会员商店也能得到更多的推广,当“单品驱动”形成良性循环之后,采购人员在供应商那端的选品工作就更好展开。供应商可能在别的超市要卖一百个单品才能收入一千万元,只给我们两个单品就能做到这个收入规模,所以他会觉得这笔投资是值得的。
5、设日历，挑精品。以苹果为例，众所周知新疆阿克苏是苹果的最佳产地，山姆的新疆苹果正来自库尔勒地区的核心产地红旗坡。其采购团队与当地农户建立直接供应关系，监控果树的生长、施肥、采摘等全过程，严格把控品质。为此，会员店制定了环球采购日历，在最佳时间到最佳产地采摘水果，才能确保送到消费者手里的水果口感最好。
6、做细节，保品质。零售就是细节，细节体现在每一件商品中，哪怕是一个小小的垃圾袋。会员店推出的一款垃圾袋，最大的亮点在于独有的抽绳设计。垃圾装满后，只须将袋口的提绳拉一拉，垃圾袋便可自动收口，方便提运且不脏手，也不再受垃圾异味的困扰。这款垃圾袋平均每个仅售0.28元（20升容量），山姆会员店却花费5个月进行研发。
7、服务与体验。山姆会员店创始人山姆沃尔顿规定了3米原则，售货员在距离顾客3米时必须向顾客微笑；服务的距离把握得当，不会让顾客感到负担或者冷漠。同时在细节处可以感觉到他们的体贴，例如电扶梯处的推车帮助，衣物区的尺寸标牌，以及每个食品柜上贴着的“小心烫伤”等。山姆为很多像水果、新款面包、熟食等提供免费品尝服务，并且用加热、烹饪等方式提高顾客的品尝体验。
1、会员年费的阻碍。在中国市场,几乎每一个购物场所都采取了消费即可办理会员卡的方式，会员卡的积分还可定期换购礼品，商店借此吸引更多的会员加入。而山姆会员店这种需要每年收取260元会员费的新型模式，与传统的消费习惯形成直接冲突，使得这种模式仅能被一些中高层收入者接受，这也是其目前仅能在中国较发达城市存活，且每个城市无法容纳太多家店面的根本原因。大多数消费者仍不认可这种交钱才能进去消费的理念，有这种想法的消费者绝不在少数。
2、地理位置的劣势。山姆会员店的选址苛刻，但是其中一个不利于它发展的因素便是地点。面积要足够大，地价又要足够实惠，那就势必要选取那些远离市中心的地点。虽然现在汽车作为家庭工具已经普及，但是普普通通的家庭仍会计算一次采购的路上成本，比较在山姆店购物一次所消耗的费用和就近选择商店购买哪个更实惠。而开车购物势必会让我们消费者更倾向于大批量的采购，但目前中国的家庭模式中，三口之家占绝大多数，日常消耗是有上限的，家庭所需就近自主选择或许更加便利与经济，这样一些问题都是需要山姆店进行整体考量的。
3、美国式零售店在中国的本土不服。山姆会员店全球策略目前较为统一，因地制宜策略并没有很明显，中国经济发展与几十年前已不可同日而语，而山姆会员店的策略和战略却没有从根本上调整，这种滞后性，将让山姆会员店在未来几年内不得不采取收缩战略，美国物流、IT优势在中国难以发挥，在华调整步伐沉缓。
山姆会员店已经在积极尝试新零售模式了。除了传统的实体店业务外，山姆中国团队也在探索多渠道服务会员的新模式。2010年底，山姆会员网上商店率先在深圳上线。山姆网购依托于实体店，目前日用、百货等线上业务已经覆盖到除苏州之外全部7个开设了山姆会员店的城市。今年，山姆先后在深圳、广州、上海推出生鲜、冷藏、冷冻食品网购直送服务，并将在更多地区推广。
尽管山姆网购目前仍处于初始阶段，但顾客对此业务的反馈都是非常积极正面的，尤其是这种模式适合交通拥挤的大城市，也是其大多目标消费者的聚集地。山姆店线上线下基本实现一体化，而且通过与京东进行战略合作，包括前置仓计划等，物流体系也很健全，并不只是传统意义的线下卖场模式。
1、提高付费会员体验。将付费会员与非付费会员混在一起，会冲淡付费会员的体验。设立260元的门槛，就可以将非付费会员进行相对有效拦截，保障付费会员权益，专注为会员打造更优质的服务。
2、筛除单纯追求性价比的消费者。会费由150元上调至260元后，非目标会员数量在减少，目标会员数量在增长。
3、商品品质管理。当大部分零售商将自有品牌做成品牌供应商同类商品的廉价替代品，山姆将其自有品牌与同类最顶尖产品看齐。因此，收更高的会员费可以为打造更优质的自有品牌作支撑。
